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成就了華為的BLM業務領先模型究竟是什么? 文章來源: 中人網 | 查看: 356 | 發布日期:2019-09-10 摘要: BLM模型(Business Leadership Model),一般翻譯為“業務領先模型”,源自IBM一套完整的戰略規劃方法論,這套方法論是IBM在2003年研發的。之前華為用3000萬引進的BLM業務領先模型究竟是什么呢?

一、BLM模型是神馬?

BLM模型分為四部分,最上面是領導力,公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。最下面是企業價值觀,這是底盤。

中間的兩部分被稱為戰略和執行,好的戰略設計,還要有非常強的執行,沒有好的執行,再好的戰略也會落空。

補充兩個概念,一什么是方法論,二戰略管理與戰略規劃。

二、方法論和戰略規劃

方法論就是將方法進行歸納、整理之后形成的一套可以重復使用的框架和邏輯。小到問題解決的辦法,大到企業的戰略規劃,只要形成一套行之有效的、被驗證的、被證明成功的思考方法都可以成為方法論。

戰略規劃是企業戰略管理的重要一個環節,戰略管理則貫穿于企業運營的全部環節。涉及企業整體和企業各個部門的目標設定、戰略步驟的設計、實施、評價、績效評估等等。

好的戰略管理,除了戰略規劃,還有基于預算制度的目標設置、資源分配,清晰而嚴格的績效管理以及與之相匹配的組織結構設計也是必不可少的。

三、華為為何引入BLM模型

2005年,華為銷服體系和IBM合作領導力項目的時候,華為發現IBM的BLM工具可以彌補業務部門戰略落地的缺失,促進業務和人力資源戰略的有效連接,于是將BLM模型引入到研發并推廣。

也就是說,華為引進BLM模型,有兩個目的:

一保證業務部門的戰略從制定到落地。BLM核心在于戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。

要保證戰略執行,組織是否有效匹配戰略?人才的數量和質量是否匹配戰略需求?文化和氛圍方面是否支撐戰略?也包括激勵是否能有效促進戰略的實施?

二如何保證人力資源與業務緊密關聯。以前華為制定戰略的時候,人力資源是不被邀請的。唯一參與的是,有時候在業務戰略里需要補充1-2頁人力資源規劃,也就是說,HR來填個空就行了。

現在運用BLM模型之后,在戰略執行環節,HRBP是引導員,成為主力。比如業務部門做80X規劃的時候,就有業務戰略和人力資源戰略兩個部分,并形成了例行的機制,在各部門推行。人力資源管理和業務管理不再是割裂的兩張皮。HR不再是可有可無。

四、BLM模型八個方面

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個方面,分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

1、戰略意圖。好的戰略規劃,起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達,這是戰略規劃的第一步。

2、市場洞察。市場洞察力決定了戰略思考的深度,其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險,理解和解釋市場上正在發生著什么,以及對公司未來的影響。

3、創新焦點。把創新作為戰略思考的焦點,其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實驗,而不是獨立于市場之外的閉門造車。

4、業務設計。戰略思考要歸結到業務設計中。即要判斷如何利用企業內部現有的資源,創造可持續的戰略控制點。好的業務設計要回答兩個基本的問題:新的業務設計能否建立在現有能力基礎上;否則,能否獲得所需要的新能力。

5、關鍵任務。關鍵任務統領執行的細節,是聯接戰略與執行的軸線點,給出了執行的關鍵任務事項和時間節點,并對企業的流程改造提出了具體的要求。

6、正式組織。執行的保障。在展開新業務的時候,一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準。否則執行的結果往往會大打折扣。

7、人才。人才要有相應的技能去完成戰略的執行。包括技能的描述,以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。

8、氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式,在知識密集型經濟時代,大多數成功轉型的企業,最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

5、什么戰略意圖?

——明確戰略意圖是戰略思考的起點

戰略意圖指的是公司或者部門的方向和希望實現的目標,或者說想做成什么樣的事,達成一個什么樣的結果。

通常戰略意圖可以是未來3~5年的描述,而戰略目標應該是分年度的具體目標的陳述。

舉例來說,如果一個公司或者部門的戰略意圖是在三年以內成為某個行業里最領先的解決方案提供商,那么在戰略目標的陳述方面就應該給出具體的未來三年周期里的每一年的具體戰略目標。比如銷售收入、市場份額、利潤率、人均生產率等的指標,而這些指標一定要符合SMART原則。

6、什么是市場洞察力?

——市場洞察力決定了戰略思考的深度


市場洞察,指的是要在以下幾個方面進行清楚的了解,不僅了解現狀,還要試圖預見未來的發展。這包括:

√客戶需求和客戶需求的變化

√競爭者的狀況,以及競爭者的動向

√技術和技術發展的趨勢

√市場結構乃至經濟結構的發展

建立市場洞察力的目的是什么呢?是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰和風險,是要理解和解釋市場上正在發生什么,以及這些發生的改變對公司來說意味著什么。

7、什么是創新焦點?

——把創新作為戰略思考的焦點

創新焦點是指如何在一個戰略設計里,運用創新的方法捕捉更多創新的思路和經驗,在新的戰略設計中,為企業的競爭力和差異化商業模式帶來新的增值點。

通常做創新焦點思考的時候,以下幾個問題有助于理清思路,找到創新的方向。

√ 新的業務設計能否抓住新的價值來源?這種價值來源是可持續的嗎?

√ 客戶對自身業務優先級的變化,對業務設計會有怎么樣的影響?有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶需求?

所以創新焦點最終解決的依舊是為客戶、為市場創造價值的問題,其最終目標還是要使企業產生持續的競爭優勢,從市場和客戶那里獲得持續的價值。

8、什么是業務設計?

——戰略思考要歸結到業務設計

通常一個好的業務設計,回答兩個基本的問題:

√新的業務設計能否建立在現有能力基礎上?

√如果不完全能夠,又能否獲得所要的新能力呢?

一個好的業務設計又要包含六個方面的要素,包括選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍、價值持續增值和風險控制。這六個要素的陳述看似枯燥,實則包含了業務設計方面堪稱最佳實踐的一些思考和做法。

9、什么是價值主張

價值主張就是公司、企業為客戶傳遞什么樣的獨特價值,幫助實現什么樣的價值,更清楚地說就是要給市場和客戶帶來什么樣的獨特好處。每個企業的價值主張應該是獨特的。

有人說這些詞語太繞口,但這恰恰是西方商業環境和我們正在發展的商業環境很不一樣的地方,西方商業環境經過上百年的發展,已經形成了一套完整的管理學理論以及相關術語,當我們與國際進行對接和交流的時候,了解這些術語,了解這些語匯背后的內涵確實是很有必要的。

10、什么是關鍵任務?

——關鍵任務的設定統領著執行的細節。

關鍵任務給出了執行的關鍵任務事項和時間節點,并且對企業的流程改造、流程重建提出了具體的要求。

在關鍵任務中,涵蓋以下幾點重要的內容:

√ 哪些行動是用來支持業務設計,尤其是價值主張實現的

√ 應該考慮哪些事項,將運營流程的設計和關鍵流程的改造包含在內

√ 關鍵任務是聯接戰略和執行的軸線點,是執行的其他部分的基礎,應該設計一些年度的或按季度的跟蹤和衡量指標,以便于跟蹤檢查

對中國企業來講,這里還要加上一條就是信息系統的建設,因為推進流程的改進和提升與信息化的建設已經變得密不可分。

11、什么是正式組織?

——正式組織”是執行的組織保障


正式組織指的是為了確保關鍵任務和流程能夠有效地推進和執行,需要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核標準。其中包括:

√ 組織和人員單位的規模、角色定位

√ 獎勵和激勵系統、評價系統

√ 人員的職業規劃、技能要求

√ 活動的范圍,物理位置等

國內企業傾向的一個做法是,在現有的組織體系之內,賦予不同的職能于某個已經存在的組織,這樣的安排在有些情況下是有效的,因為可以最大限度地利用現有的組織資源和人力資源。

對于那些重要的尚待開發的業務以及戰略性的舉措,最好還是組織專門的組織機構,便于非常聚焦地執行,也便于人員的培養和成長,同時也使組織能夠在未來合理地評估戰略推進的效果。

12、什么是人才?

——人才要有相應的技能去完成戰略的執行

人才是指重要崗位的人員要配備相應的技能,才能完成出色的業績。當組織確定之后我們要考慮的自然就是組織內的人才了。

要考慮的與人才相關的事項通常包含:

√ 詳細定義人才的需求,包括技能的描述、技能級別的分布、技能級別的比例以及數量等

√ 計劃如何獲得人才

√ 如何培養人才

√ 如何激勵人才

√ 如何留存人才

關于獲得人才,有一個著名的3B法則。

第一個B(build)自己去培養人才。

第二個B(borrow)從外面借得人才,指通過與合作伙伴或者聯盟單位的資源分享,暫時取得具備某種技能的人力資源,項目型組織招聘的合同制員工就是這種類型。

第三個B (buy),購買,比如高薪聘請技術和管理專才就是購買的一種方法。

13、什么氛圍和文化?

氛圍是指與企業戰略執行相關的管理氛圍,文化是員工默認的行為準則,這和企業價值觀有很大的關系。

企業的氛圍往往和領導者的管理與領導風格有關,常見的有四種:

√ 強制式:有點像專制時代的統治者,要求絕對服從。

√ 身先士卒式:你不行,我來干干給你看。

√ 教練式:啟發和引導團隊成員。

√ 授權式:放手讓下面的人去發揮。

管理風格沒有絕對的對錯,領導者要在不同的組織、不同的時間,針對不同的戰略目標,進行施治。只不過越來越多的員工喜歡教練式和授權式的領導,而大多成功轉型的企業,最終都逐漸形成了這種開放、授權、共享的氛圍和文化。

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